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打(da)破“鐵飯碗”，重塑政策體系，創新(xin)機制優化(hua)員工隊伍。一(yi)(yi)(yi)(yi)是“先(xian)起(qi)立(li)再(zai)坐下(xia)”，全(quan)員(yuan)(yuan)(yuan)下(xia)崗(gang)(gang)(gang)竟聘(pin)(pin)，推進人(ren)(ren)(ren)(ren)事結構優化(hua)(hua)。第一(yi)(yi)(yi)(yi)輪(lun)所(suo)有制(zhi)改革后，萬華(hua)化(hua)(hua)學(xue)集(ji)團將市(shi)(shi)場(chang)化(hua)(hua)改革的(de)矛頭首先(xian)對(dui)準(zhun)了最為(wei)(wei)敏感、涉及面最廣的(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)事制(zhi)度。打破論(lun)資排輩慣例，先(xian)全(quan)員(yuan)(yuan)(yuan)下(xia)崗(gang)(gang)(gang)，再(zai)競聘(pin)(pin)上(shang)崗(gang)(gang)(gang)，推行(xing)(xing)末位淘汰制(zhi)，強(qiang)行(xing)(xing)退(tui)出15%的(de)員(yuan)(yuan)(yuan)工，后續(xu)人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)引(yin)(yin)入(ru)全(quan)部實行(xing)(xing)市(shi)(shi)場(chang)化(hua)(hua)招(zhao)(zhao)(zhao)聘(pin)(pin)。“鐵飯(fan)碗”的(de)打破給廣大(da)職工原來(lai)根(gen)深蒂固的(de)陳舊思想帶來(lai)巨大(da)沖(chong)擊，為(wei)(wei)下(xia)一(yi)(yi)(yi)(yi)步改革奠定(ding)(ding)了堅實基礎。二是堅持(chi)“親屬回避”，分(fen)層(ceng)設立(li)引(yin)(yin)入(ru)標準(zhun)，嚴把人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)入(ru)口(kou)關(guan)。萬華(hua)化(hua)(hua)學(xue)集(ji)團堅持(chi)一(yi)(yi)(yi)(yi)流(liu)人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)創(chuang)(chuang)建一(yi)(yi)(yi)(yi)流(liu)企(qi)業(ye)的(de)招(zhao)(zhao)(zhao)聘(pin)(pin)理念，為(wei)(wei)根(gen)除(chu)人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)招(zhao)(zhao)(zhao)聘(pin)(pin)中(zhong)“托(tuo)關(guan)系、找路子”這一(yi)(yi)(yi)(yi)問題。在(zai)市(shi)(shi)場(chang)化(hua)(hua)招(zhao)(zhao)(zhao)聘(pin)(pin)方面，劃定(ding)(ding)招(zhao)(zhao)(zhao)聘(pin)(pin)紅線(xian)，根(gen)據(ju)社(she)招(zhao)(zhao)(zhao)、校(xiao)(xiao)招(zhao)(zhao)(zhao)的(de)不(bu)同類別(bie)，設立(li)了畢業(ye)院校(xiao)(xiao)級(ji)別(bie)、CET-4/6最低(di)分(fen)數、高考最低(di)分(fen)數、崗(gang)(gang)(gang)位工作年(nian)限等明(ming)確要求。近年(nian)來(lai)，萬華(hua)化(hua)(hua)學(xue)每(mei)年(nian)招(zhao)(zhao)(zhao)聘(pin)(pin)人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)都在(zai)1000人(ren)(ren)(ren)(ren)以(yi)上(shang)，其中(zhong)985、211高校(xiao)(xiao)本科(ke)及以(yi)上(shang)的(de)400多人(ren)(ren)(ren)(ren)。三是定(ding)(ding)崗(gang)(gang)(gang)定(ding)(ding)編(bian)，精(jing)簡(jian)壓縮層(ceng)級(ji)，嚴防總部機(ji)關(guan)化(hua)(hua)。為(wei)(wei)提(ti)高效率(lv)，優化(hua)(hua)崗(gang)(gang)(gang)位設置，萬華(hua)化(hua)(hua)學(xue)集(ji)團按照對(dui)標行(xing)(xing)業(ye)先(xian)進水平，嚴格(ge)控制(zhi)機(ji)關(guan)人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)數量及比例，不(bu)斷壓縮管理層(ceng)級(ji)，精(jing)簡(jian)組織結構。四(si)是創(chuang)(chuang)新人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)引(yin)(yin)進機(ji)制(zhi)，繪制(zhi)行(xing)(xing)業(ye)人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)地圖。針對(dui)化(hua)(hua)工行(xing)(xing)業(ye)人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)需(xu)求量大(da)、技(ji)能素質要求高、高質量人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)培養時間長(chang)的(de)特點(dian)，萬華(hua)化(hua)(hua)學(xue)創(chuang)(chuang)新人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)引(yin)(yin)進機(ji)制(zhi)，變“校(xiao)(xiao)招(zhao)(zhao)(zhao)為(wei)(wei)主(zhu)，社(she)招(zhao)(zhao)(zhao)為(wei)(wei)輔”為(wei)(wei)“校(xiao)(xiao)招(zhao)(zhao)(zhao)社(she)招(zhao)(zhao)(zhao)并重”，強(qiang)化(hua)(hua)校(xiao)(xiao)企(qi)聯(lian)合(he)，采取招(zhao)(zhao)(zhao)聘(pin)(pin)前置，提(ti)前影響和鎖定(ding)(ding)在(zai)校(xiao)(xiao)目標人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)。

掀翻(fan)“大鍋飯”，實行全員考核，暢通職業上升雙序列通道。一是深化三項制度改革，真正做到干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。萬華化學搭建了包括績效考核、360 度評測、英語晉升及格線等立體化考核機制。以績效考核為基礎，將員工年度評分定為1-5分，作為干部考核任用、員工評優／退出、績效獎金發放及下一年度薪酬漲幅的依據標準。對每年對四級及以上員工進行360度考核，由上級、平級、下級人員進行綜合打分及民 意評測，考核結果與近年績效考核得分，作為直接影響職級、職務晉升的關鍵因素。二是打通職業上升通道，永葆企業發展動力。堅持“賽馬不相馬，有為就有位”的于部選拔理念，通過“管理＋技術”雙序列，打通非管理人員的職業上升通道。根據不同崗位，設立與管理序列并行的專業序列，并為不同序列人員設立了相應的晉級路徑、津貼待遇及配套的培養培訓體系。管理序列與專業序列晉升采用同等考核標準，相互之間可隨時進行身份轉換，打破晉升天花板。近年來，萬華化學集團通過技術序列聘用了多名研發科學家和首席技術專家，享受高管待遇，極大提升了非管理人員的積極性、創造性。三是強調市場化薪酬的“正激勵”，堅持制度化“負激勵”。萬華化學集團引入外部咨詢機構，采用專業化的崗位價值評估工具對公司所有崗位進行系統化評估，對標全球數據庫和化工行業先進水平，并以此為基礎建立起有競爭力的市場化薪酬體系。實施精準激勵，將部門及個人獎金與公司經營目標掛鉤，通過更有針對性的組織及個人績效考核，拉大績效差距，確保激勵效果。

建立(li)“事業共同體”，打造中長期激勵平臺，激發員工創造力。一是推行骨于持股，穩定員工隊伍，防止人才流失。萬華化學集團早在2005 年就實行了員工持股。2018年，利用整體上市機會，萬華化學集團按照有關規定對員工持股平臺作了進一步調整，建立起了規范的股權內部流轉和退出機制。同時在制度中設置了員工股權不可上市套現的防火墻，將員工利益與企業利益長期綁定在一起。到目前為止，企業持股員工無一人主動離職。二是創新科研管理體制，實行“超額利潤分享”，激發員工創新活力。萬華化學集團制定了企業內部《技術創新獎勵辦法》，設有萬華科技最高獎、基礎研究獎、科技進步獎、團隊協作獎等獎項，每年表彰一次。同時，在企業科研體系推行去行政化，各研發中心全部取消行政職級，以課題組為基本單元，組長隨課題進展可上可下，人員組合動態管理。新體制和激勵機制的出臺，使員工激情得以進發，后續人才得以持續引進，有力增強了企業創新能力。